第52部分
>明 显无法支撑，必须转手。这解释了为什么有些企业大
肆挥霍资源，而美国产业整体上的投资却不足。
要 注意 的是， 美国 有些 企业 和企业 所有 者的 做法并 非如
此—他们能克服这套体系的劣势，而达到卓越的成果。这些
企业 如卡基尔（C a rg i l l）、贺轩卡片（H a l l m a r k）、惠普科技 、
摩托罗拉等。具有长久且活跃的家族所有权关系，似乎也享有
投资上的竞争优势。
比方说，摩托罗拉的两个最重要的事业—半导体和移动电
话，由于无法产生可资衡量的财务报酬，在发展早期曾差一点夭
折。这家公司创办家族的成员之一，罗伯特·高
尔文（Robert Galvin）当时担任公司执行长，介
入并持续这两项事业的投资。在半导体领域，高
尔文甚至推翻董事会的决议。今天，半导体和移动电话已经为
摩托罗拉奠立良好的基础，并为股东提供了可观的财务报酬。 471
第三篇
以竞争力的方式来解决社会问题
美国体系的目标在于将短期
个人报酬予以最大化；日本
和德国体系则是将长期的个
人和社会报酬予以最大化。
类似沃伦·巴菲特（Warren Buff e t t）等投资者，也能长期
持有所购企业的股份，支持有能力的管理团队，并把心力集中
在打 造公司之上。 不过整体而言 ，就绝大多数 的企业所有者 、
投资者、经理人、董事和员工来看，美国体系适用各种形态的
投 资决策 ，它 可造就 出具 有竞争 力的 公司 与雄厚 的国 家经济
体。
体系之间的权衡
美 国 的体 系 虽然 有 严重 的 劣势 ， 但不 该 就此 骤 下结 论 ，
认 为它一 无是 处；或 是认 为日本 、德 国的 体系比 较理 想，每
个 国家的 体系 都不可 避免 地会有 利弊 参半 的现象 。因 此，美
国 体系需 要改 革，但 是它 也将值 得保 留的 重要优 点予 以具体
化。
比方说，美国体系在产业部门之间的资金分配、资助新兴
领域，以及确保在每个阶段都有很高的个人报酬等方面，都有
其独到之处。这些优点当然有其代价。这个体系的回应能力和
弹性，是靠牺牲既有产业的投资、投资方式错误，以及在某些
情况下过度投资所造成的。
日本与德国的体系也各有其优劣之处。这些体系鼓励持续、
积极的投资，以提升目前产业内的能力和生产率。它们也鼓励
为相关领域进行内部多元化，建立并延伸企业能力。然而，这
些特质也为德国和日本的企业带来一定的成本。比方说，这些
体系似乎会以企业的永续经营为名，而在生产能力上过度投资、
竞
争
论
472
不断地推出新产品，并无止尽地维持那些赚钱的行业。它们也
显示出一种倾向：在积弱不振的行业中重新分配资金，所需的
时间较长；它也无法迅速地进入新兴领域，特别是那些新创公
司。经理人员通常较缺乏绩效诱因，公司也愈来愈难开除表现
欠佳的员工。
一 般说 来，美 国体 系的 目标 在于将 短期 个人 报酬予 以最
大 化；日 本和 德国体 系则 是将 长期的 个人 和社会 报酬 予以最
大 化。借 由把 重心放 在长 期的 企业地 位， 以及创 造也 可结合
员 工、 供 应商 、 顾客 与当 地 社区 的所 有 权结 构 与政 府流 程 ，
日 本与德 国的 体系似 乎更 能抓 住私人 投资 所创造 出的 社会利
益。
有些证据显示，各国的体系正趋于一致。因此，日本和德
国的体系正朝向美式体系移动。日本银行被迫将持有的部分股
票予以变现，以维持适当的现金余额；在德国，有人提议对银
行的股权予以设限。然而，这些改变的幅度都不大，如果日本
和德国的企业所有者被迫卖掉部分持股，它们会先出售不准备
长期持有的部分，此种交易对企业行为的影响力并不大。在日
本和 德国，任何重 大改变都会对 该国的经济产 生重大的威胁 ，
因为所处的是信息相对封闭的资本市场。
美 国 也同 样 在改 变 中， 像 机构 投 资者 会 与管 理 层对 话 ，
有 些董事 对企 业的干 预会 更积 极。一 如日 本和德 国， 这些改
变只 是零零星星地 出现，造成美 国投资问题的 原因仍然存在 。
美 国体 系 要改 善 ，既 不能 指 望全 盘移 植 日本 和 德国 的模 式 ，
也不 能仰赖小规模 的改变（请参 考专栏：“康米 斯发动机公司
的案例”）。 473
第三篇
以竞争力的方式来解决社会问题
。 专栏 。
康米斯发动机公司的案例：
在上市公司增加私人拥有权
康米 斯发动 机公司 是一 家营业 额达3 4 亿美 元的企 业。
它的状况可 以说明，一个 有创造力的经 营团队，如 何建构
“私人拥有，公开上市”的美国企业，使它具备一些日本和
德国 体系 的 优势 。1 9 9 0 年， 康米 斯公 司董 事 长兼 总裁 享
利·沙赫特（Henry Schac ht）对某笔交易的拍板定案，使
得公司4 0 ％的股票为长期投资者所持有，包括三个重要的事
业伙 伴 、 公司 员 工以 及 创 立该 公 司 的米 勒 家族 （ M i l l e r
F a m i l y）。要判断此举的成败尚为时过早，目前的结果显示，
该公司的战略有利有弊。
康米斯 公司于 1 9 1 9年 ，在印 第安纳 州哥伦 布市成 立。
第二次世界大战 结束到1 9 7 0年 ，是康米斯公司的快 速成长
期。1 9 7 9年 之前，康米斯发动 机是全球数一数二的 重型柴
油发动机的龙头，在卡车发动机的市场占有率高达4 6 ％。由
于一连串的财务安排不当，该公司逐渐式微；到了1 9 8 0年，
在纽约证券交易所中，该公司7 5 ％的股票是掌握在零星的法
人手中。
2 0世纪 8 0年代 ，柴油 发动机 市场受 到三项 因素冲 击。
首先，市场 整体的成长率 严重下滑。其 次，节约能 源和防
止空气污染 的政策，迫使 康米斯公司进 行研发投资 。研发
投资的 金额，从 1 9 7 1年的2 2 00万美元， 骤增为1 9 8 0 年的
竞
争
论
474
6 800万美元。第三，日本等外国竞争者准备进入美国市场，
并且有大约三成的成本优势。
为了回应 这些挑战，康 米斯公司采 取一项包含三 大部
分的战略，并由一项雄心勃勃的投资计划作为后盾。
它扩大传 统产品线，并 进军小型柴 油发动机；进 入非
发动机市场 ，并发展海外 业务；以及推 出一个全面 性的重
整计划，以期能将成本压低3 0 ％，同时也使产品价格随着成
本同时下降。 康米斯公司估计 ，这三项措施将 耗资1 0亿美
元，当时，该公司的市一值也不过2 。 5亿美元而已。
到了1 9 8 5年，康米斯公司的 战略已带来了一条 新的生
产线，成本也降低了5 ％。不过同一年，日本制造商也正式
进军美国的柴油发动机市场，价格比康米斯公司低了3 0 ％。
面对这样的挑战，康米斯公司选择将价格压低到日货水准，
即使它的成 本并未同步下 降—此举尽 管会牺牲利 润，但
可确保市场 占有率。结果 是，康米斯公 司在随后三 年亏损
连连，不过到 了8 0年代末期，终于 在成本上达到与 日货相
当的目标。
1 9 8 9年 时，康 米斯发 动机公 司面对 一个不 同的挑 战。
以 收 购 企 业 并 大 肆 删 减 成 本 和 投 资 出 名 的 韩 森 企 业
（Hanson PLC），买下康米斯发动机公司9 。 8 ％股票。康米斯
发动机公司 的客户开始担 心，这家企业 未来的投资 计划是
否还会如期进行。1 9 8 9年7月，米勒家族史无前例地买下韩
森企业名下的股份，这场不确定性的戏码终告落幕。然而，
紧接着 ，一 家香港 投资者 太平洋 产业（ Indu st r ia l Equ ity
475
第三篇
以竞争力的方式来解决社会问题
P a c i f i c），开始大量购买康米斯公司的股票，并要求一席董
事会席次， 康米斯发动机 公司立刻向法 院上诉，迫 使对方
在1 9 9 1年赔本出脱持股。
这两次威胁 让沙赫特和 其他高阶经 理人相信，股 东当
前的利益以及客户、员工、社区和经理人的利益，都因股权
分散而受到威胁，公司的改造计划也因此陷于险境。为了强
调这样的信息，沙赫特设计修正康米斯公司的所有权结构。
1 9 9 0年， 沙赫特将三个主要 大客户引进公司结 构：福
特汽车买下1 0 ％的股份，Tenneco…J。I Case买下1 0 ％，久保田
（K u b o t a）买下5 ％的股份。除此之外，福特汽车有权再买下
1 0 ％的股份。当时康米斯发动机公司的股票市价是5 2美元，
这些企业以高于市价2 5 ％的价格购入该公司的股票，且必须
承诺6年 内不得 卖出。 福特和Te n n e c o这两个 最大的股 东，
各在康米斯 发动机公司的 董事会中取得 一个席次。 就财务
面来看，在这7年当中，预计的股东权益报酬率为1 5 ％。
米勒家族保有4 ％的公司股票； 员工持股1 0 ％。各方加
起来，这些长期稳定的股东占公司股标的四成。有趣的是，
尽管康米斯 公司此举会牵 动竞争对手， 康米斯发动 机公司
的其他客户 仍持肯定的态 度，认为所有 权稳定与更 佳的产
品，会为所有顾客都带来好处。
在这个新的所有权结构下，代表福特汽车和Te n n e c o的
董事，积极地支持投资计划。高级经理人则不采取聘雇制，
避免管理层 越界操控，并 容许董事会的 强力干预。 伴随着
康米斯发动 机公司所有权 的改变，组织 也进行重组 ，以便
竞
争
论
476
使营运具有一贯性。
1 9 9 0年 ，康米 斯仍在 亏损状 态，这 是因为 市场衰 退，
与主要竞争者底特律柴油公司的卷土重来。1 9 9 1年1月，康
米斯发动机公司的股票跌至3 2 。 5元。
不过，近来的指标显示，康米斯发动机公司9年的努力
开始有了回 收。新产品推 出很成功；在 传统重型柴 油发动
机市场上， 康米斯的市场 占有率已然回 稳，并且开 始重振
雄风。该公司在 一般柴油发动机上 的事业不断成长。1 9 9 1
年间，康米斯达到损益平衡，并在1 9 9 2年第一季出现获利。
最后，1 9 9 2年6月，康米斯发动机公司的股票回升到7 6美元，
相较于1 9 9 1年1月的3 2 。 5美元，整整提高了1 0 0 ％。
改革提案
总 体而 言，美 国的 资金 分配 体系， 对美 国经 济的帮 助不
大；体系内的成员对此也不满意，彼此相互责备。美国企业的
经理 人，会抱怨企 业所有者和经 纪人不重视公 司的长远发展 ，
只注意短期的高利润。法人投资者则从股东价值来看待经理人，
认为他们只求自利、薪酬太高，而且表现欠佳。企业所有者则
对许多机构投资者的绩效低于市场的平均水准表示不满。散户
觉得无能为力；员工则担心这套体系可能危及他们的工作；社
区和企业代表更担心企业购并会威胁到当地人的就业、收入和
整体社区的稳定性。
从当前情况来看，每一方的行为表现都相当合理，但所有
的人也都陷在一个对任何人没有好处的体系中。每个部门都在 477
第三篇
以竞争力的方式来解决社会问题
体系中追求一个狭隘的目标，但这样的目标会相互影响。
因此要求改革、修改法令之声四起。同样不意外地，许多
当下的改革提议只会伤害生产力、治标不治本，而且在改革过
程中还会进一步打乱整个体系的运作。
举例而言，有一套建议案是，利用课征证券交易税或增加
利润需求，以减缓股票交易的速度。不过，这类提议仅仅会使
股票市场更加缺乏效率，而无法针对问题的关键—经理人与
投资者的目标并没有交集。另一套提案则试图以限制企业公布
信息，像宣布每季的财务报表，以降低交易速度。然而，这种
改革最可能的结果是，使得投资人更无法获得相关信息。
第 三种 提案试 图通 过强 化代 理体系 或增 加外 部董事 的人
数，来重新平衡经理人和企业所有者之间的相对权力。这些提
案也无法提出问题的核心本质。因为，所谓的“客观”外界人
士与经营团队的想法大同小异，他们既非这个产业的专家，也
缺乏该公司对产业未来客观评估时所需的详细知识。此外，如
果所有者、经理人、股东的目标仍不一致，强化其中一方，只
会误导整体体系的方向。
第四 套提案是增 加配发给经理 人的股票， 以将励其表现 。
然而除非限制经理人处分这些股票，此举只会增加炒高股价的
压力。
最后，有些提案在寻求提高美国整体竞争力的同时，也间
接提出了投资的问题。例如要求政府对特定产业部门提供补贴、
创造联合生产投资，将美国反垄断法规松绑等。这些方法可能
容许企业作更符合经济效益的投资，但是会带来抑制创新和戕
害竞争力的风险。这些提案并未凸显为什么企业似乎不能针对
竞
争
论
478
竞争力的需求加以投资。要彻底解决美国资本分配体系的失败，
惟一的方式是将整体体系视为单一体系。
体系改革的方向
改革的目标应该是，创造出一个经理人员能为公司解决长
期价 值的投资体系 。资金提供者 与企业的目标 必须予以整合 ，
以便投资者能追寻那些能培养适当投资选择的优质信息。总裁
与高级经理必须鼓励那些有助于建立竞争力的投资形式，来组
织与管理公司。公共政策的制定者必须制定法律和规范，将个
人提案与公共利益结合。假如决策制定者具有适当的目标与信
息，它们不应创造出可让公司免于承受压力的保护措施，而应
发挥具有建设性的压力。
必须牢记的是，美国是一个由各部门组成、内部一致的体
系，因此改革应该从一系列的变化而来，而且最好是以一劳永
逸的方式为之。此外，适当的改革将需要体系内部每个重要的
组织要素，放弃一些认知上的利益。比方说，除非法人放弃目
前的短线交易，否则便不该让它们获得对经营团队更大的影响
力。经营团队如不能提供董事会制定决策的真实声音，便不该
对他们抱有太大期望。
改革需要从下列五大领域着手：
1。 改善总体经 济环境 扩大资本量并增加环境的 稳定性，
降低风险和资金成本。公共和民间部门的储蓄应该增加，并创
造出一个更稳定的总体经济环境，以作为投资基础。
2。 在整个体系中扩大真正的所有权关系 在美国的体系内， 479
第三篇
以竞争力的方式来解决社会问题
目前所有权的概念过于狭隘，只涉及资金部分，所有权基本上受
制于外部股东。应该鼓励市场派持有更多的股票，并扮演更积极、
更有建设性的角色。董事、经理人、员工、甚至客户和供应商，
都应该具有一定的地位，就如同其他重要的企业股东一样。
3。 将投资人、企业、董事、经理人、员工、客户、供应商
和社会的目标联结起来 要创造一个具有诱因的体系，并以整
合各 单位目标的方
肆挥霍资源，而美国产业整体上的投资却不足。
要 注意 的是， 美国 有些 企业 和企业 所有 者的 做法并 非如
此—他们能克服这套体系的劣势，而达到卓越的成果。这些
企业 如卡基尔（C a rg i l l）、贺轩卡片（H a l l m a r k）、惠普科技 、
摩托罗拉等。具有长久且活跃的家族所有权关系，似乎也享有
投资上的竞争优势。
比方说，摩托罗拉的两个最重要的事业—半导体和移动电
话，由于无法产生可资衡量的财务报酬，在发展早期曾差一点夭
折。这家公司创办家族的成员之一，罗伯特·高
尔文（Robert Galvin）当时担任公司执行长，介
入并持续这两项事业的投资。在半导体领域，高
尔文甚至推翻董事会的决议。今天，半导体和移动电话已经为
摩托罗拉奠立良好的基础，并为股东提供了可观的财务报酬。 471
第三篇
以竞争力的方式来解决社会问题
美国体系的目标在于将短期
个人报酬予以最大化；日本
和德国体系则是将长期的个
人和社会报酬予以最大化。
类似沃伦·巴菲特（Warren Buff e t t）等投资者，也能长期
持有所购企业的股份，支持有能力的管理团队，并把心力集中
在打 造公司之上。 不过整体而言 ，就绝大多数 的企业所有者 、
投资者、经理人、董事和员工来看，美国体系适用各种形态的
投 资决策 ，它 可造就 出具 有竞争 力的 公司 与雄厚 的国 家经济
体。
体系之间的权衡
美 国 的体 系 虽然 有 严重 的 劣势 ， 但不 该 就此 骤 下结 论 ，
认 为它一 无是 处；或 是认 为日本 、德 国的 体系比 较理 想，每
个 国家的 体系 都不可 避免 地会有 利弊 参半 的现象 。因 此，美
国 体系需 要改 革，但 是它 也将值 得保 留的 重要优 点予 以具体
化。
比方说，美国体系在产业部门之间的资金分配、资助新兴
领域，以及确保在每个阶段都有很高的个人报酬等方面，都有
其独到之处。这些优点当然有其代价。这个体系的回应能力和
弹性，是靠牺牲既有产业的投资、投资方式错误，以及在某些
情况下过度投资所造成的。
日本与德国的体系也各有其优劣之处。这些体系鼓励持续、
积极的投资，以提升目前产业内的能力和生产率。它们也鼓励
为相关领域进行内部多元化，建立并延伸企业能力。然而，这
些特质也为德国和日本的企业带来一定的成本。比方说，这些
体系似乎会以企业的永续经营为名，而在生产能力上过度投资、
竞
争
论
472
不断地推出新产品，并无止尽地维持那些赚钱的行业。它们也
显示出一种倾向：在积弱不振的行业中重新分配资金，所需的
时间较长；它也无法迅速地进入新兴领域，特别是那些新创公
司。经理人员通常较缺乏绩效诱因，公司也愈来愈难开除表现
欠佳的员工。
一 般说 来，美 国体 系的 目标 在于将 短期 个人 报酬予 以最
大 化；日 本和 德国体 系则 是将 长期的 个人 和社会 报酬 予以最
大 化。借 由把 重心放 在长 期的 企业地 位， 以及创 造也 可结合
员 工、 供 应商 、 顾客 与当 地 社区 的所 有 权结 构 与政 府流 程 ，
日 本与德 国的 体系似 乎更 能抓 住私人 投资 所创造 出的 社会利
益。
有些证据显示，各国的体系正趋于一致。因此，日本和德
国的体系正朝向美式体系移动。日本银行被迫将持有的部分股
票予以变现，以维持适当的现金余额；在德国，有人提议对银
行的股权予以设限。然而，这些改变的幅度都不大，如果日本
和德国的企业所有者被迫卖掉部分持股，它们会先出售不准备
长期持有的部分，此种交易对企业行为的影响力并不大。在日
本和 德国，任何重 大改变都会对 该国的经济产 生重大的威胁 ，
因为所处的是信息相对封闭的资本市场。
美 国 也同 样 在改 变 中， 像 机构 投 资者 会 与管 理 层对 话 ，
有 些董事 对企 业的干 预会 更积 极。一 如日 本和德 国， 这些改
变只 是零零星星地 出现，造成美 国投资问题的 原因仍然存在 。
美 国体 系 要改 善 ，既 不能 指 望全 盘移 植 日本 和 德国 的模 式 ，
也不 能仰赖小规模 的改变（请参 考专栏：“康米 斯发动机公司
的案例”）。 473
第三篇
以竞争力的方式来解决社会问题
。 专栏 。
康米斯发动机公司的案例：
在上市公司增加私人拥有权
康米 斯发动 机公司 是一 家营业 额达3 4 亿美 元的企 业。
它的状况可 以说明，一个 有创造力的经 营团队，如 何建构
“私人拥有，公开上市”的美国企业，使它具备一些日本和
德国 体系 的 优势 。1 9 9 0 年， 康米 斯公 司董 事 长兼 总裁 享
利·沙赫特（Henry Schac ht）对某笔交易的拍板定案，使
得公司4 0 ％的股票为长期投资者所持有，包括三个重要的事
业伙 伴 、 公司 员 工以 及 创 立该 公 司 的米 勒 家族 （ M i l l e r
F a m i l y）。要判断此举的成败尚为时过早，目前的结果显示，
该公司的战略有利有弊。
康米斯 公司于 1 9 1 9年 ，在印 第安纳 州哥伦 布市成 立。
第二次世界大战 结束到1 9 7 0年 ，是康米斯公司的快 速成长
期。1 9 7 9年 之前，康米斯发动 机是全球数一数二的 重型柴
油发动机的龙头，在卡车发动机的市场占有率高达4 6 ％。由
于一连串的财务安排不当，该公司逐渐式微；到了1 9 8 0年，
在纽约证券交易所中，该公司7 5 ％的股票是掌握在零星的法
人手中。
2 0世纪 8 0年代 ，柴油 发动机 市场受 到三项 因素冲 击。
首先，市场 整体的成长率 严重下滑。其 次，节约能 源和防
止空气污染 的政策，迫使 康米斯公司进 行研发投资 。研发
投资的 金额，从 1 9 7 1年的2 2 00万美元， 骤增为1 9 8 0 年的
竞
争
论
474
6 800万美元。第三，日本等外国竞争者准备进入美国市场，
并且有大约三成的成本优势。
为了回应 这些挑战，康 米斯公司采 取一项包含三 大部
分的战略，并由一项雄心勃勃的投资计划作为后盾。
它扩大传 统产品线，并 进军小型柴 油发动机；进 入非
发动机市场 ，并发展海外 业务；以及推 出一个全面 性的重
整计划，以期能将成本压低3 0 ％，同时也使产品价格随着成
本同时下降。 康米斯公司估计 ，这三项措施将 耗资1 0亿美
元，当时，该公司的市一值也不过2 。 5亿美元而已。
到了1 9 8 5年，康米斯公司的 战略已带来了一条 新的生
产线，成本也降低了5 ％。不过同一年，日本制造商也正式
进军美国的柴油发动机市场，价格比康米斯公司低了3 0 ％。
面对这样的挑战，康米斯公司选择将价格压低到日货水准，
即使它的成 本并未同步下 降—此举尽 管会牺牲利 润，但
可确保市场 占有率。结果 是，康米斯公 司在随后三 年亏损
连连，不过到 了8 0年代末期，终于 在成本上达到与 日货相
当的目标。
1 9 8 9年 时，康 米斯发 动机公 司面对 一个不 同的挑 战。
以 收 购 企 业 并 大 肆 删 减 成 本 和 投 资 出 名 的 韩 森 企 业
（Hanson PLC），买下康米斯发动机公司9 。 8 ％股票。康米斯
发动机公司 的客户开始担 心，这家企业 未来的投资 计划是
否还会如期进行。1 9 8 9年7月，米勒家族史无前例地买下韩
森企业名下的股份，这场不确定性的戏码终告落幕。然而，
紧接着 ，一 家香港 投资者 太平洋 产业（ Indu st r ia l Equ ity
475
第三篇
以竞争力的方式来解决社会问题
P a c i f i c），开始大量购买康米斯公司的股票，并要求一席董
事会席次， 康米斯发动机 公司立刻向法 院上诉，迫 使对方
在1 9 9 1年赔本出脱持股。
这两次威胁 让沙赫特和 其他高阶经 理人相信，股 东当
前的利益以及客户、员工、社区和经理人的利益，都因股权
分散而受到威胁，公司的改造计划也因此陷于险境。为了强
调这样的信息，沙赫特设计修正康米斯公司的所有权结构。
1 9 9 0年， 沙赫特将三个主要 大客户引进公司结 构：福
特汽车买下1 0 ％的股份，Tenneco…J。I Case买下1 0 ％，久保田
（K u b o t a）买下5 ％的股份。除此之外，福特汽车有权再买下
1 0 ％的股份。当时康米斯发动机公司的股票市价是5 2美元，
这些企业以高于市价2 5 ％的价格购入该公司的股票，且必须
承诺6年 内不得 卖出。 福特和Te n n e c o这两个 最大的股 东，
各在康米斯 发动机公司的 董事会中取得 一个席次。 就财务
面来看，在这7年当中，预计的股东权益报酬率为1 5 ％。
米勒家族保有4 ％的公司股票； 员工持股1 0 ％。各方加
起来，这些长期稳定的股东占公司股标的四成。有趣的是，
尽管康米斯 公司此举会牵 动竞争对手， 康米斯发动 机公司
的其他客户 仍持肯定的态 度，认为所有 权稳定与更 佳的产
品，会为所有顾客都带来好处。
在这个新的所有权结构下，代表福特汽车和Te n n e c o的
董事，积极地支持投资计划。高级经理人则不采取聘雇制，
避免管理层 越界操控，并 容许董事会的 强力干预。 伴随着
康米斯发动 机公司所有权 的改变，组织 也进行重组 ，以便
竞
争
论
476
使营运具有一贯性。
1 9 9 0年 ，康米 斯仍在 亏损状 态，这 是因为 市场衰 退，
与主要竞争者底特律柴油公司的卷土重来。1 9 9 1年1月，康
米斯发动机公司的股票跌至3 2 。 5元。
不过，近来的指标显示，康米斯发动机公司9年的努力
开始有了回 收。新产品推 出很成功；在 传统重型柴 油发动
机市场上， 康米斯的市场 占有率已然回 稳，并且开 始重振
雄风。该公司在 一般柴油发动机上 的事业不断成长。1 9 9 1
年间，康米斯达到损益平衡，并在1 9 9 2年第一季出现获利。
最后，1 9 9 2年6月，康米斯发动机公司的股票回升到7 6美元，
相较于1 9 9 1年1月的3 2 。 5美元，整整提高了1 0 0 ％。
改革提案
总 体而 言，美 国的 资金 分配 体系， 对美 国经 济的帮 助不
大；体系内的成员对此也不满意，彼此相互责备。美国企业的
经理 人，会抱怨企 业所有者和经 纪人不重视公 司的长远发展 ，
只注意短期的高利润。法人投资者则从股东价值来看待经理人，
认为他们只求自利、薪酬太高，而且表现欠佳。企业所有者则
对许多机构投资者的绩效低于市场的平均水准表示不满。散户
觉得无能为力；员工则担心这套体系可能危及他们的工作；社
区和企业代表更担心企业购并会威胁到当地人的就业、收入和
整体社区的稳定性。
从当前情况来看，每一方的行为表现都相当合理，但所有
的人也都陷在一个对任何人没有好处的体系中。每个部门都在 477
第三篇
以竞争力的方式来解决社会问题
体系中追求一个狭隘的目标，但这样的目标会相互影响。
因此要求改革、修改法令之声四起。同样不意外地，许多
当下的改革提议只会伤害生产力、治标不治本，而且在改革过
程中还会进一步打乱整个体系的运作。
举例而言，有一套建议案是，利用课征证券交易税或增加
利润需求，以减缓股票交易的速度。不过，这类提议仅仅会使
股票市场更加缺乏效率，而无法针对问题的关键—经理人与
投资者的目标并没有交集。另一套提案则试图以限制企业公布
信息，像宣布每季的财务报表，以降低交易速度。然而，这种
改革最可能的结果是，使得投资人更无法获得相关信息。
第 三种 提案试 图通 过强 化代 理体系 或增 加外 部董事 的人
数，来重新平衡经理人和企业所有者之间的相对权力。这些提
案也无法提出问题的核心本质。因为，所谓的“客观”外界人
士与经营团队的想法大同小异，他们既非这个产业的专家，也
缺乏该公司对产业未来客观评估时所需的详细知识。此外，如
果所有者、经理人、股东的目标仍不一致，强化其中一方，只
会误导整体体系的方向。
第四 套提案是增 加配发给经理 人的股票， 以将励其表现 。
然而除非限制经理人处分这些股票，此举只会增加炒高股价的
压力。
最后，有些提案在寻求提高美国整体竞争力的同时，也间
接提出了投资的问题。例如要求政府对特定产业部门提供补贴、
创造联合生产投资，将美国反垄断法规松绑等。这些方法可能
容许企业作更符合经济效益的投资，但是会带来抑制创新和戕
害竞争力的风险。这些提案并未凸显为什么企业似乎不能针对
竞
争
论
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竞争力的需求加以投资。要彻底解决美国资本分配体系的失败，
惟一的方式是将整体体系视为单一体系。
体系改革的方向
改革的目标应该是，创造出一个经理人员能为公司解决长
期价 值的投资体系 。资金提供者 与企业的目标 必须予以整合 ，
以便投资者能追寻那些能培养适当投资选择的优质信息。总裁
与高级经理必须鼓励那些有助于建立竞争力的投资形式，来组
织与管理公司。公共政策的制定者必须制定法律和规范，将个
人提案与公共利益结合。假如决策制定者具有适当的目标与信
息，它们不应创造出可让公司免于承受压力的保护措施，而应
发挥具有建设性的压力。
必须牢记的是，美国是一个由各部门组成、内部一致的体
系，因此改革应该从一系列的变化而来，而且最好是以一劳永
逸的方式为之。此外，适当的改革将需要体系内部每个重要的
组织要素，放弃一些认知上的利益。比方说，除非法人放弃目
前的短线交易，否则便不该让它们获得对经营团队更大的影响
力。经营团队如不能提供董事会制定决策的真实声音，便不该
对他们抱有太大期望。
改革需要从下列五大领域着手：
1。 改善总体经 济环境 扩大资本量并增加环境的 稳定性，
降低风险和资金成本。公共和民间部门的储蓄应该增加，并创
造出一个更稳定的总体经济环境，以作为投资基础。
2。 在整个体系中扩大真正的所有权关系 在美国的体系内， 479
第三篇
以竞争力的方式来解决社会问题
目前所有权的概念过于狭隘，只涉及资金部分，所有权基本上受
制于外部股东。应该鼓励市场派持有更多的股票，并扮演更积极、
更有建设性的角色。董事、经理人、员工、甚至客户和供应商，
都应该具有一定的地位，就如同其他重要的企业股东一样。
3。 将投资人、企业、董事、经理人、员工、客户、供应商
和社会的目标联结起来 要创造一个具有诱因的体系，并以整
合各 单位目标的方